Beasiswa... Beasiswa

BEASISWA S1, S2, S3 DARI PEMERINTAH AMERIKA, JEPANG, JERMAN, BELANDA, INGGRIS, DAN SWISS

Rumah Beasiswa Indonesia (Rumahbeasiswa.Com) merupakan wadah penyedia informasi beasiswa bagi pelajar Indonesia, baik beasiswa S1, S2, S3, Posdoctoral maupun beasiswa non degree dan short course. Informasi beasiswa meliputi beasiswa dari dalam negri dan beasiswa luar negri meliputi beasiswa pemerintah amerika, jepang, jerman, inggris, dll, dilengkapi materi persiapan bahasa inggris seperti TOEFL, IELTS, GMAT, GRE. Semua informasi tersebut disediakan secara gratis tanpa pungutan biaya apapun..

Salah satu kendala terbesar yg dihadapi Bangsa Indonesia adalah rendahnya mutu sumber daya manusia. Mengapa hal ini bisa terjadi? Tentu anda tahu jawabannya, salah satunya karena tingginya biaya pendidikan di negeri ini sehingga pendidikan tidak merata dan seolah hanya menjadi milik kaum berduit saja. Tapi bila kita mempunyai keinginan yang membaja untuk terus maju menggapai cita-cita, hal ini harus bisa kita siasati. Tidak cukup biaya untuk pendidikan? cobalah cara ini: DAPATKAN BEASISWA

Tahukah anda bahwa ternyata begitu banyak sumber informasi beasiswa yang bisa kita peroleh dari internet? Berbagai lembaga pendidikan, lembaga swadaya masyarakat, lembaga-lembaga sosial, perusahaan komersial, baik dari Indonesia ataupun dari negara-negara di seluruh dunia seolah-olah berlomba-lomba menawarkan beasiswa. Ya betul, mereka semua berlomba-lomba menawarkan beasiswa bagi siapa saja yang "Punya Keinginan Untuk Maju" termasuk "ANDA".

Sebutlah contohnya PT Lippo Bank TBK yang menawarkan beasiswa bagi pelajar Indonesia untuk melanjutkan pendidikan di bidang Commerce, Finance, Economic, Accounting, Computer Science, Mathematics, Statistics, dan Hukum. Dan tidak tanggung tanggung beasiswa yang diberikan meliputi biaya SPP, biaya hidup, uang saku, uang buku, dan biaya pembelian komputer.. fantastis bukan?!

Dan masih banyak lembaga lain yang menyediakan beasiswa seperti Sampoerna Foundation, Panasonic, Petronas Malaysia, Pemerintah Swiss, Australia, Jepang, Belanda, Amerika, dan masih banyak yang lainnya... semuanya mengalokasikan dana yang besar dalam program beasiswa.

Berikut beberapa contoh beasiswa luar negri yang kami sediakan yaitu:

- The Wesleyan Freeman Asian Scholars Program 2006-2007 (Beasiswa dari Amerika)

- British Chevening Scholarships 2007/2008 for Indonesian Citizen (Beasiswa dari Inggris)

- Dutch Scholarship for Indonesian Talent 2007
(Beasiswa Pemerintah Belanda)

- Swiss Government Scholarship Program 2007
(Beasiswa Pemerintah Swiss)

- Jardine Scholarship Awards 2007 at Oxford and Cambridge Universities

- The French Government Scholarship Program 2007
(Beasiswa Pemerintah Perancis)

- Asian Youth Fellowship 2007
(AYF 2007 Beasiswa Jepang)

- DAAD Scholarships for Master and Doctoral Programs 2007/2008 (Beasiswa Pemerintah Jerman)

- dan masih banyak lainnya..

RumahBeasiswa.Com hadir untuk merangkum seluruh informasi beasiswa tersebut ke dalam satu wadah, satu tempat, satu lokasi, sehingga mudah bagi Anda untuk mencari dan menemukan program beasiswa yang anda butuhkan tanpa harus bersusah payah mengumpulkannya dari berbagai lokasi di internet.

RumahBeasiswa.Com berusaha sebaik mungkin menyediakan berbagai informasi beasiswa dari seluruh penjuru dunia dari berbagai macam universitas dan bidang studi meliputi

a. Program beasiswa dan fellowship/studentship setingkat S1

b. Program beasiswa dan fellowship/studentship setingkat S2

c. Program beasiswa dan fellowship/studentship setingkat S3

d. Program beasiswa dan fellowship/studentship setingkat Posdoctoral

e. Program Grants dan Awards

Kunjungi kami klik www.rumahbeasiswa.com

Materi gratis TOEFL, IELTS, GMAT, GRE klik www.rumahbeasiswa.com/english-preparation

(MAF)

LAMBANG HIMPUNAN MAHASISWA MM UNRI

Lambang Himpunan Mahasiswa Magister Management Unri.
Menggambarkan optimisme untuk memajukan bangsa di pentas dunia

Consumer Insight via Internet

Sungguh ideal bila perusahaan bisa menerapkan pemberian reward berupa credit point bagi karyawan yang menyediakan waktunya untuk aktivitas bertemu konsumen di lapangan, seperti yang dilakukan PT Unilever Indonesia (SWA 12/Juni 2003). Yang masih banyak ditemui, justru perusahaan yang menganggap urusan bertemu konsumen hanya tugas orang pemasaran; dan secara umum eksekutif puncak belum yakin akan dampak positif consumer insight.

Sungguh ideal bila perusahaan bisa menerapkan pemberian reward berupa credit point bagi karyawan yang menyediakan waktunya untuk aktivitas bertemu konsumen di lapangan, seperti yang dilakukan PT Unilever Indonesia (SWA 12/Juni 2003). Yang masih banyak ditemui, justru perusahaan yang menganggap urusan bertemu konsumen hanya tugas orang pemasaran; dan secara umum eksekutif puncak belum yakin akan dampak positif consumer insight.

Istilah consumer insight mulai populer belakangan ini. Maknanya adalah proses pemahaman terhadap perilaku konsumen dalam kaitannya dengan produk perusahaan; melihat permasalahan produk dari sudut pandang konsumen. Pemahaman konsumen ini harus dilakukan secara kontinyu. Perilaku konsumen tidak bisa hanya dimengerti sesaat atau ad-hoc, pada saat diperlukan.

Sebagai analogi, pemahaman ad-hoc diibaratkan dengan kita memotret, perilaku konsumen hanya tergambar pada satu permukaan. Asumsi yang terbentuk pada saat menganalisis foto bisa jadi tidak menggambarkan keadaan yang sebenarnya. Adapun proses consumer insight bisa disetarakan dengan pemahaman dengan bantuan kamera video yang merekam kegiatan konsumen secara utuh, sehingga dinamika yang terjadi pada perilaku konsumen dan aspirasinya pun dapat tertangkap.

Saat ini, tantangannya adalah, apakah tanpa reward khusus dari perusahaan, seorang eksekutif mau menerapkan consumer insight secara sukarela? Yang saya amati, banyak manajer merek yang merasa sudah cukup dekat dengan konsumen hanya dengan hadir beberapa jam pada saat focus group, atau ikut mendampingi wawancara konsumen di lapangan secara acak. Belum banyak yang menghayati manfaat menyediakan waktu sehari penuh bersama konsumen di pasar, apalagi ikut berjualan menawarkan produk di supermarket, bergaya ala sales promotion girl.

Saya bisa mengerti jika seorang manajer merek merasa tidak punya waktu untuk jalan-jalan ke pasar, karena pernah merasakan betapa ketatnya jadwal kerja sebelum merilis kampanye, baik untuk produk lama maupun produk baru. Jadi, bisa dipahami mengapa consumer insight di lapangan jadi prioritas nomor sekian. Ditambah dengan kemacetan lalu lintas, kunjungan pasar makin terasa membuang-buang waktu berharga.

Walapun demikian, tidak berarti saya sependapat bahwa berpartisipasi dalam riset secara sporadis sudah cukup untuk mengenal konsumen. Manajer merek tetap perlu berkomunikasi langsung dan mengenal dengan mata dan telinga sendiri mengapa seorang konsumen suka atau tidak suka akan atribut tertentu pada merek yang dipasarkannya.

Solusinya adalah dengan menerapkan online consumer insight. Dengan adanya media Internet, keberatan masalah waktu ini bisa diatasi melalui komunikasi langsung dengan konsumen secara virtual. Dengan perantaraan teknologi, seorang eksekutif bisa berhubungan dengan konsumen dan prospek tanpa harus secara fisik berada di hadapan mereka.

Beberapa tip praktis untuk online consumer insight:

(1) Perlakukan teman, saudara atau tetangga sebagai prospek. Sekali-sekali kirimkan paket produk untuk dicoba; dan setelah itu, tanyakan lewat e-mail apakah mereka menyukainya, bagaimana tanggapannya tentang kemasan atau rasa yang baru, keunggulannya dibanding produk yang biasa mereka pakai, dan lain-lain. Dengan perantaraan e-mail, ngobrol dengan prospek bisa dilakukan di sela-sela kesibukan kantor atau rumah.

(2) Ikut dalam milis yang anggotanya bukan hanya teman alumni, tetapi juga yang tidak pernah kita kenal langsung. Dengan bergabung di milis seperti ini, sesekali kita bisa melemparkan isu tentang pengalaman menggunakan produk tertentu dan memancing pendapat anggota yang lain. Dalam setting yang alami seperti ini, responden tidak punya hambatan untuk mengemukakan pendapat.

(3) Catat anggota milis yang sering memberikan komentar yang insightful tentang produk, dan eksplorasi lebih lanjut dengan cara chatting. Fasilitas chatting disediakan secara gratis oleh banyak portal dan umum digunakan oleh para netter. Selain praktis, chatting juga bisa dilakukan kapan saja, asalkan pihak yang dikontak sedang online. Mengisi waktu sambil menunggu kemacetan lalu lintas di sore hari sebelum pulang kantor dengan chatting tentang produk, akan lebih produktif ketimbang main soliter atau berkelana di website games tanpa tujuan yang jelas.

(4) Masih berkaitan dengan chatting, yang bisa dilakukan adalah mengundang anggota milis, teman atau siapa saja untuk ikut dalam virtual focus group. Jangan dibayangkan konsep focus group yang formal dan perlu moderator profesional. Diskusi ini lebih ke arah ngobrol santai tentang keseharian yang diselipi beberapa pertanyaan tentang produk. Fasilitas group-chatting juga telah banyak disediakan secara gratis oleh portal-portal terkenal.

Apakah dengan online consumer insight ini, para eksekutif tidak perlu lagi biro riset profesional? Tentu, riset formal masih tetap dibutuhkan. Online consumer insight sebaiknya hanya digunakan sebagai wawasan informal. Perusahaan tetap butuh riset pemasaran yang lebih terstruktur dan profesional untuk menguji berbagai strategi pemasaran.

Manfaat lain online consumer insight bagi eksekutif, terutama bagi manajer merek adalah menjadi lebih kritis dalam justifikasi kualitas laporan biro riset, terutama yang kurang jeli menangkap dinamika konsumen di pasar. Laporan yang dibuat oleh biro riset profesional merupakan hasil ringkasan informasi yang diterjemahkan beberapa lapisan, yaitu periset lapangan, supervisor hingga manajer puncak. Tidak jarang, akibat terbatasnya product knowledge di tiap lapisan ini, insight yang lebih berguna bahkan tidak muncul ke permukaan. Dalam kondisi semacam ini, online consumer insight yang dilakukan dengan cara informal bisa digunakan untuk penggalian kembali informasi yang hilang.

Jika perusahaan belum siap mengaitkan consumer insight dengan reward tertentu, bisa dimulai dengan hal-hal yang sederhana dulu. Contohnya, dengan memberikan fasilitas akses Internet di kantor dan dukungan untuk biaya Internet di rumah. Atau, dengan menyediakan insentif berupa produk untuk responden yang ikut serta dalam online chatting atau virtual focus group. Lebih jauh lagi, yang bisa dihidupkan adalah suasana silaturahmi dalam perusahaan, yaitu saling bertukar alamat dan nama teman, relasi dan saudara untuk saling dijadikan responden dalam online consumer insight. Bisa jadi, insight terbaik justru datangnya dari kerabat karyawan yang ada di hadapan mata, yang sebelumnya tidak pernah tersentuh oleh riset formal.

Bertransformasi dengan Kemampuan SDM dan Pemanfaatan TI (Bagian I)

Menjadi perusahaan kelas dunia?. Itulah cita-cita yang hampir selalu tercantum dalam visi dan misi perusahaan besar. Keinginan melangkah dari kondisi saat ini menjadi perusahaan yang unggul dan memiliki daya saing tinggi biasanya becermin pada perusahaan sejenis di seberang benua. Namun, jelas itu bukan perkara mudah untuk digapai. Perusahaan harus sanggup bertransformasi menjadi perusahaan seperti itu (unggul dan berdaya saing tinggi).

Pertanyaannya, bagaimana perusahaan terkemuka menerapkan program transformasi dalam dirinya? Cara apa yang terbukti berhasil? Perlukah melakukan restrukturisasi? Restrukturisasi macam apa, mengaitkan proses bisnis dari hulu ke hilir, dari pemesanan sampai pembayaran, agar mendapat basis informasi yang terintegrasi? Lantas, apa perlu berinvestasi untuk infrastruktur dan pengembangan teknologi terkini?

Beberapa dekade belakangan ini, sejumlah perusahaan kelas dunia telah mengeluarkan biaya miliaran dolar untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensinya. Menurut William F. Joyce, yang mengulas restrukturisasi dalam bukunya MegaChange, statistik menunjukkan bahwa 85% dari perusahaan yang melakukan restrukturisasi tahun 1990-95 mengalami kegagalan. Lebih dari 50% di antaranya tidak mencapai sasaran, bahkan 44% di antaranya mengalami kesulitan yang lebih parah dari sebelumnya. Sementara itu, sebanyak 68% terpaksa melaksanakan restrukturisasi ulang dalam waktu kurang dari setahun.

Konsep evolusi, perubahan dan transformasi, semakin kuat terjalin di hampir setiap budaya perusahaan sebagai respons terhadap persaingan bisnis. Perusahaan yang ingin tergolong berkinerja tinggi harus sanggup menyeimbangkan tantangan bisnis hari ini dengan kebutuhan dan peluang usaha di masa depan. Kelompok inilah yang akan secara konsisten mengungguli para pesaingnya, baik dalam upaya mengatasi tantangan industri maupun perubahan kepemimpinan.

Menjadi entitas bisnis berkinerja tinggi membutuhkan kerangka baru pemahaman yang menyeluruh, yang merangkaikan berbagai kemampuan dan berorientasi pada solusi praktis. Dalam konteks ini, hasil studi menunjukkan, perusahaan maju umumnya berevolusi dari birokrasi yang mengedepankan human relations ke tahap organisasi kompleks dengan menerapkan manajemen partisipatif menuju ke organisasi yang adaptif. Perusahaan terkemuka juga sangat memperhatikan aspek pengelolaan perubahan, memotivasi SDM dan melakukan aliansi.

Sejumlah perusahaan besar terbukti memiliki orang-orang yang tepat, tim yang tepat, pimpinan yang berkomitmen kuat, serta standar kualitas dan disiplin kerja yang tinggi. Perusahaan yang berhasil tersebut memiliki sasaran dan prioritas yang jelas, kegiatan operasional yang berdisiplin tinggi, kemampuan menyesuaikan diri dengan perubahan, serta orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat dan menerapkan budaya perusahaan.

Sangat tidak mungkin perusahaan bisa mencapai sukses dan menjadi pelaku industri andal jika tidak memiliki pemimpin yang mampu menggerakkan orang-orang yang tepat, guna melaksanakan hal-hal tepat dengan standar dan disiplin kerjanya. Mereka adalah pemimpin yang mendorong langkah-langkah besar untuk menciptakan tim kerja yang kuat, merencanakan dan menjalankan rencana strategis, serta menerapkan proses pengambilan keputusan yang jelas. Mereka yang sanggup mendorong SDM-nya agar termotivasi membangun dan memperkuat diri dalam menerapkan kemampuan praktis yang berorientasi pada solusi. Mereka sangat memahami bagaimana membangun iklim kerja yang bukan sekadar memberi jawaban atas permasalahan, tetapi juga melontarkan pertanyaan untuk membuka kesempatan dialog dengan memanfaatkan informasi.

Sejalan dengan itu, baik pimpinan perusahaan maupun pemegang posisi kunci sangat membutuhkan informasi sebagai dasar untuk mengambil keputusan penting dalam menjalankan usahanya. Di sini, membangun infrastruktur teknologi informasi (TI), melaksanakan integrasi -- bukan sekadar mengumpulkan data dan menghubungkan sejumlah aplikasi -- menerapkan standar kerja dan mendistribusikan sebagian tugas ke berbagai lokasi, serta memberi peluang untuk inovasi teknologi, merupakan kombinasi penting yang dapat menciptakan nilai tambah bagi perusahaan.

Sekarang, kita lihat salah satu contoh di negeri jiran, Malaysia. Petronas menjalankan program transformasi dengan sungguh-sungguh -- bukannya sambil lalu -- karena merasa ada tuntutan untuk itu. Di perusahaan ini, proses penanganan perubahan dijalankan tidak sebagai kerja sampingan yang dilakukan paruh waktu, tetapi berupa penugasan khusus dengan pembentukan tim khusus. Orang-orang yang akan terkena dampak perubahan tidak diharapkan dapat mengubah diri sendiri tapi merupakan hasil dari bimbingan. Adapun proses perubahan dikelola di tingkat enterprise, yakni penanganan menyeluruh di tingkat perusahaan. Pengawasan dan pengendalian proses perubahan bukan diserahkan ke tingkat operasional, di masing-masing departemen ataupun tingkat divisi. Dengan gaya kepemimpinan yang berani menerapkan perubahan dan siap menghadapi setiap penolakan, Petronas membangun landasan yang kuat untuk ?memaksa? orang menerima perubahan.

Lalu, apa yang bisa dipetik dari penerapan transformasi di negara tetangga tersebut? Intinya, perusahaan yang melaksanakan transformasi tidak hanya bisa bergantung pada manajemen, tapi juga mengandalkan kemampuan seluruh SDM serta memiliki dukungan TI yang sepadan. Dalam tulisan lanjutan, akan kita pahami bahwa banyak faktor yang mendukung keberhasilan transformasi di dalam perusahaan.

Menyibak Kinerja Pemain E-Commerce Lokal

Di tengah gagalnya banyak situs e-commerce, beberapa pemain e-commerce lokal mampu bertahan, bahkan ada yang tetap profitable. Seperti apa model bisnis dan strategi bertahan mereka?

Dua bulan lalu Erman Harianja sempat bertanya-tanya soal keberadaan situs online travel lokal, Travoo.com. Ia hendak menyiapkan acara liburan panjang saat Lebaran lalu. Tiga tahun sebelumnya ia sempat memakai jasa perusahaan online itu untuk mengurus perjalanan wisatanya. Kini ketika mencoba browsing ke situs itu, hanya muncul tulisan “This site is under construction”. "Kayaknya sudah tutup," begitu Erman menduga.

Dugaan Erman tak salah. Travoo.com, salah satu situs penyedia jasa online travel yang sempat sangat poluler di awal kelahirannya beberapa tahun lalu, hanyalah satu dari ratusan atau mungkin ribuan situs e-commerce lokal yang akhirnya harus menutup cerita. Sebagian besar mereka memang berusaha realistis, tak mungkin hidup berdasarkan harapan bahwa ke depan bisnis online akan ngetren dan menjadi salah satu media transaksi penting. Buktinya, setelah menunggu beberapa tahun, revenue yang dihasilkan situs-situs e-commerce itu tak kunjung menutup ongkos operasional, misalnya untuk kebutuhan koneksi, hosting serta gaji pegawai. Dengan alasan tak ingin lama berdarah-darah, para pemilik situs e-commerce lokal memilih cabut dari bisnis online ini. Atau, tak sedikit juga pengelolanya kembali ke jalur profesional di perusahaan brick & mortar (non-online). Itulah kenyataan yang terjadi pada kebanyakan situs e-commerce lokal (situs-situs lokal yang masih aktif dan non-aktif bisa dilihat di Tabel).

Namun, tak semua situs e-commerce lokal telah tamat riwayatnya. Ada beberapa pemain yang masih bertahan dan mampu menggaet pendapatan yang bisa menghidupi. Boleh dibilang, mereka yang saat ini masih bertahan adalah yang sukses dalam proses seleksi alami. Hanya saja, perjalanan yang mereka lewati juga tak bisa dikatakan tanpa pertaruhan yang menegangkan. Dari pengamatan SWA, beberapa di antara mereka bahkan bisa bertahan karena mengadaptasi strategi baru sesuai dengan realitas yang mereka hadapi.

Sebut saja, Glodokshop.com, Bhinneka.com, Indo.com dan e-Samuel.com. Bila diamati, situs e-commerce -- bentuk dan jenis barang yang diperdagangkan bisa bermacam-macam -- lokal yang bisa bertahan hanyalah yang benar-benar ditopang model bisnis yang jelas dengan potensi pasar yang benar-benar riil.

Indo.com contohnya. Sejak awal situs ini didesain sebagai portal untuk reservasi perjalanan secara online, khususnya reservasi hotel. Berbeda dari portal sejenis lainnya, Indo.com tak membidik wisatawan lokal yang hendak ke luar negeri atau booking hotel di luar negeri, tapi fokus membidik wisatawan yang hendak datang ke Indonesia (inbound tourism) atau booking hotel di Indonesia, khususnya di Bali. "Dari dulu fokus kami wisatawan inbound," ujar Eka Ginting, pendiri dan CEO Indo.com.

Dengan model bisnis seperti ini, wajar jika Indo.com tak terlalu dipusingkan dengan lambatnya tingkat penetrasi Internet di Indonesia yang menjadi penyebab klasik kegagalan perusahaan e-commerce lokal. Maklum, yang lebih disasar Indo.com adalah pengguna Internet di luar negeri yang umumnya sudah tak asing dengan Internet. Lebih-lebih, tambah Eka, pengelola hotel di Bali dan kota-kota besar di Indonesia rata-rata tak sulit diajak bekerja sama membangun sistem reservasi hotel secara online bersama melalui Web Indo.com. Terbukti, hingga saat ini 400-an pengelola hotel di Indonesia -- khususnya hotel di Bali, Lombok dan Yogyakarta -- mempercayakan pengelolaan reservasi online-nya pada Indo.com. Pendapatan Indo.com diperoleh dari fee yang diberikan pengelola hotel jika proses reservasinya melalui situs ini.

Eka menjelaskan, saat ini kinerja bisnis e-commerce-nya masih cukup bagus. Dari sisi jumlah pengakses, misalnya, tiap bulan rata-rata situs Indo.com diakses 500 ribu orang, sementara situs Paketrupiah.com – lebih dikhususkan untuk wisatawan lokal -- yang juga miliknya diakses 50 ribu orang. Namun, ia mengakui, setelah terjadi tragedi Bom Bali I 2002, bisnis Indo.com benar-benar anjlok. "Kami drop 90% alias tinggal 10% karena wisatawan asing takut ke Indonesia," kata Eka yang pernah berkarier sebagai konsultan di McKinsey. Tahun 2003 proses pulihnya agak lambat karena masih didera isu SARS dan Perang Irak. Nah, bisnis Indo.com mulai mendapatkan momentum untuk melejit lagi tahun 2004. "Tahun 2004 kami happy sekali dan semua unit bisnis profitable," ujarnya mengklaim.

Tak mengherankan, tahun 2005 tim Eka berharap kinerjanya meningkat lagi. Selain itu, juga ada harapan bahwa wisatawan asing yang lama tak mengunjungi Bali akan kembali datang tahun ini. Bahkan, umumnya kalangan pengelola wisata di Bali pun yakin bahwa kunjungan wisatawan asing ke Bali akan naik sekitar 300% dibandingkan dengan tahun 2004. Harapan itu sebenarnya bukanlah mimpi kosong. Terbukti tahun 2005 Indo.com masih tumbuh lebih baik daripada 2004. "Tapi, pertumbuhannya memang tak semencengangkan yang diharapkan banyak orang. Tak sampai ratusan persen," kata Eka.

Malang tak bisa ditolak. Tragedi Bom Bali II yang baru saja terjadi mengurangi jumlah wisatawan yang booking secara online melalui Indo.com. "Jelas berpengaruh walaupun tak separah Bom Bali I," ujar Eka. Ia memaparkan, sebelum Bom Bali II, sejumlah hotel besar di Bali yang menjadi mitra Indo.com punya tingkat hunian 90% lebih. Namun setelah kejadian, hanya di bawah 60%. Nasih lebih mujur dialami hotel-hotel melati yang tingkat huniannya tetap bagus. Dari sejumlah wisatawan yang menggunakan jasa Indo.com, sesaat setelah kejadian Bom Bali II ada 10% yang mempersingkat kunjungan, yang sudah booking tapi kemudian membatalkan sekitar 20%, dan jumlah forward booking turun 24%.

Walau demikian, Eka sangat yakin, ke depan bisnis e-commerce-nya mampu bertahan. Alasannya, kinerja dari tahun 2003 ke 2004 bisa naik dua kali lipat. "Kami yakin sekali, bila tak ada kejadian yang aneh-aneh seperti bom, bisnis ini sudah tumbuh sustainable dan profitable. Kami sudah bisa hidup dari sini," ujar Eka sembari mengatakan, bisnis portal e-commerce-nya merupakan bisnis yang sudah jadi, apalagi merek Indo.com diklaimnya cukup kuat. Karena itu, Eka yang kini memperkerjakan 40 orang berharap agar tak terjadi lagi musibah seperti bom yang bisa mengacaukan minat wisatawan asing datang ke Tanah Air, khususnya Bali.

Hanya saja, diakui Eka, Indo.com pun pernah mengalami masa sulit hingga perlu melakukan efisiensi dengan rasionalisasi karyawan dan pemindahan kantor ke lokasi yang tarif sewanya lebih murah. Langkah ini dilakukan khususnya setelah Bom Bali I, yang memang memukul telak para pemain industri wisata.

Sementara Indo.com termasuk situs e-commerce yang mampu tetap hidup di bisnis travel online, di bisnis online stock trading, pemain yang cukup eksis ialah e-Samuel.com. Situs ini go online sejak 2002 dengan positioning menjadi mediasi untuk transaksi penjualan saham melalui Internet (online). e-Samuel, tak lain, merupakan anak usaha Samuel Sekuritas yang merupakan salah satu perusahaan broker saham yang punya nama di Indonesia. Seperti broker saham umumnya, dilihat dari model bisnisnya, penghasilan e-Samuel.com juga didapat dari fee yang ditarik dari investor yang melakukan transaksi saham (baik jual maupun beli) melalui situsnya ini.

Hingga kini bisnis penjualan saham melalui media online di e-Samuel.com tetap bertahan. Mereka bisa bertahan karena melakukan sejumlah perubahan strategi juga. "Dulu kami besar, dilihat dari kuantitas pemakai transaksi online. Sekarang fokus kami bukan semata-mata banyaknya pemakai, namun besarnya nilai transaksi per masing-masing member kami," Ikhwan Martias, pengelola yang juga Direktur e-Samuel.com, menjelaskan. Jadi, pihaknya tak semata-mata fokus pada besarnya customer base.

Tak mengherankan, awalnya, persyaratan menjadi anggota begitu dipermudah dan sejumlah layanan di e-Samuel digratiskan. Kini cara itu tak ditempuh lagi. Strategi itu, dinilai Ikhwan, tak menguntungkan. Maklum, setelah dicermati, untuk melayani customer base yang besar butuh sumber daya yang juga besar untuk mem-back up layanan online itu. Sementara dilihat besarnya revenue yang dihasilkan masing-masing pelanggan online, tak semuanya memadai. "Kalau kami ikuti arus pasar waktu itu, bisnis online kami menjadi terlalu berciri ritel. Di situ back office kami belum cukup siap," katanya.

Dengan alasan itu, tak mengagetkan, beberapa layanan kemudian digabung dan disederhanakan. "Awalnya, kami punya sekitar 10 layanan online. Sekarang tinggal tiga layanan," tutur Ikhwan sembari merinci ketiga layanan itu: online trading, online info dan online stock tournament. Kini, setelah tiga tahun berjalan, media transaksi saham milik e-Samuel terus dimanfaatkan investor. "Dalam sehari rata-rata ada 500-1.000 order transaksi saham melalui e-Samuel.com," ujarnya. Ia menambahkan, tahun lalu perusahaannya menerima penghargaan sebagai perusahaan bursa yang mempunyai sistem teknologi terbaik.

Soal besarnya nilai transaksi harian yang melalui e-Samuel.com, Ikhwan mengaku tak bisa memastikan. "Keaktifannya sangat tergantung (pada) sentimen bursa secara umum," ujarnya. Namun, kalau dirata-rata, tiap bulan nilai transaksi saham melalui e-Samuel.com sekitar Rp 30 miliar. Memang, jumlah yang tak kecil. "Dulu basis pelanggan kami banyak, tapi nilai transaksinya tak sebesar itu. Setelah kami fokus di volume, revenue bulanan jadi lebih besar."

Selama ini, menurut Ikhwan, ada dua jenis pelanggan e-Samuel. Pertama, mereka yang menjadi anggota Samuel Sekuritas karena memang otomatis diberi account untuk bertransaksi secara online. Kedua, non-anggota yang tertarik memanfaatkan layanan e-Samuel.com. Anggota jenis kedua ini ditarik uang pendaftaran dengan nilai tertentu, sedangkan anggota jenis pertama dibebaskan dari biaya registrasi.

Bila dipetakan, selama ini pengguna situs e-Samuel.com ialah kalangan investor usia 30-50 tahun. "Investor yang usianya sudah tua umumnya tak terlalu mengerti Internet, sementara yang berusia di bawah 30 tahun memang mahir Internet namun tak punya duit banyak untuk main saham," paparnya. Dilihat latar belakangnya, pelanggan layanan online ini kebanyakan nasabah individual dari sektor keuangan (finansial), telekomunikasi dan TI. Sementara itu, pelanggan korporat kebanyakan perusahaan luar negeri atau lembaga dana pensiun dalam negeri.

Ikhwan optimistis, bisnis penjualan saham online ini berprospek cerah. Alasannya, situasi bursa saham Jakarta membaik dalam beberapa tahun terakhir. "Bursa kita terbaik di regional tahun lalu. Ke depan, saya tetap optimistis, bursa saham kita masih termasuk salah satu terbaik di regional," ujarnya. Untuk itu, pihaknya mengembangkan berbagai upaya pemasaran. Khususnya, mencari mitra distribusi atau jalur baru untuk memperluas pasar secara elektronik. Misalnya, bekerja sama dengan kalangan perbankan, dengan memberikan alternatif investasi buat penggunaan layanan private banking dan consumer banking.

Yang menarik, bila dicermati, kebanyakan pemain e-commerce lokal yang bertahan hingga kini datang dari kalangan penyedia produk jasa. Sementara untuk layanan perdagangan barang, relatif lebih sedikit. Hal ini juga diakui Hendrik Tio, CEO dan pemilik situs e-commerce jual-beli barang-barang elektronik, Bhinneka.com. Hendrik menjelaskan, sebenarnya kunjungan ke situsnya bisa dikatakan sangat baik. Tiap hari tak kurang dari 20 ribu pengunjung mengakses situs ini. Namun jangan kaget, walau dikunjungi sebanyak itu, yang murni transaksi online hanya sekitar 2%. Rupanya, kebanyakan orang Indonesia lebih suka bertransaksi secara offline. "Mereka lebih yakin dengan mendengar suara orang, atau agar bisa menawar maupun untuk menyakinkan bahwa ada yang mengelola situs itu," ujar Hendrik.

Di situs Bhinneka.com dijual hampir semua produk yang terkait dengan komputer, mulai dari PC, notebook, server hingga periferal dan perangkat jaringan. "Kami juga menawarkan solusi seperti jasa sewa dan instalasi," Hendrik menambahkan. Soal siapa pelanggannya, ia melihat, tiap produk memiliki konsumen masing-masing. Namun, ia mengamati, pada waktu-waktu tertentu -- misalnya menjelang Lebaran -- produk gadget seperti digital camera, PDA, notebook dan ponsel sangat populer dan laku. Hendrik mengklaim, bisnis Bhinneka.com yang mulai go online sejak 1999 terus tumbuh dengan baik. "Kami masih dapat tumbuh 45% setiap tahun dibandingkan dengan industri komputer yang rata-rata tumbuh 20%-25%."

Kendati begitu, Hendrik mengaku merasa sedikit iri terhadap apa yang terjadi di luar negeri, khususnya di negara maju. Proses transaksi di sana hampir 100% dilayani sistem berbasis komputer. Di sana semuanya sudah percaya pada media online, sehingga tak perlu lagi menelepon atau menulis e-mail. Di Indonesia, keinginan menelepon ataupun mengirim e-mail menanyakan kejelasan produk masih sangat besar. "Akibatnya, situs lebih merupakan informasi pre-sales. Banyak pengunjung kami yang sekadar melihat dan membandingkan informasi harga," kata Hendrik membuka dapurnya. Anehnya, dari kebiasaan seperti itu akhirnya terbentuk komunitas. Sehingga, kalau Bhinneka.com tidak meng-update atau salah dalam informasi produk atau harga, tim Hendrik sering dimarahi pengakses situs. Jadi, secara tak langsung Bhinneka.com sudah menjadi situs publik.

Hendrik mengaku rata-rata menghabiskan sekitar Rp 1 miliar/tahun untuk investasi peralatan, SDM dan menyewa bandwidth. "Tapi, kami cukup senang karena selain mampu menyumbang transparansi informasi dan harga, kami juga mendapatkan cipratan bisnisnya," katanya berterus terang. Sayang, ia tak mau mengungkapkan detail pendapatannya dari bisnis online ini. Ia hanya menjelaskan, pengakses situsnya 75% adalah laki-laki, dan separuh lebih (55%) tinggal di Jakarta. Pengakses terbesar berikutnya dari Surabaya dan Bali.

Hanya saja harus diakui, bertahannya Bhinneka.com juga tak lepas dari topangan bisnis offline mereka. Maklum, Hendrik pada 1993 mendirikan bisnis penjualan produk-produk komputer tersebut secara offline -- membuka toko di Gunung Sahari, Jakarta, bahkan masih tetap menjadi andalan. Dari tahun ke tahun jenis barang dagangannya pun terus bertambah.

Tanpa dukungan bisnis konvensionalnya, untuk bisa sukses berbisnis online di Indonesia memang amat sulit. Agaknya, kita bisa belajar dari kasus toko buku online Sanur.com yang awalnya sempat sangat agresif, kemudian tutup sementara, dibuka lagi dengan semangat baru, tapi kini gaungnya tak terdengar lagi. Mungkin akan lain ceritanya bila sejak awal Sanur.com di-back up perusahaan penerbitan yang sudah kuat.

Umumnya, pemain e-commerce yang sukses adalah yang menyasar pengguna Internet dari luar negeri, seperti Indo.com. Beberapa pengusaha kerajinan dari Bali -- salah satunya mantan Bupati Gianyar, Made Kembar Karepun -- juga lumayan sukses jualan online dengan omset puluhan juta rupiah per bulan karena menyasar pembeli dari mancanegara.

Toh, ada juga situs e-commerce yang masih bertahan hidup karena disuapi induk perusahaannya yang bergerak secara offline. Hal terakhir ini terjadi karena beberapa situs e-commerce sering difungsikan lebih sebagai alat pemasaran, sehingga walaupun merugi tetap dipertahankan. Situs seperti ini tak secara langsung ditargetkan untuk menghasilkan pendapatan, tetapi untuk menopang citra merek bisnis offline-nya. Contohnya, situs TokoLG.com. Meski jumlah transaksinya tak besar, situs ini tetap dipertahankan karena menjadi alternatif saluran pemasaran produk LG di Indonesia.

Apakah berarti masa depan bisnis e-commerce lokal tak terlalu cerah? Hendrik mengaku optimistis. Keyakinan ini ia dasarkan pada makin bertambahnya komunitas pengguna Internet dalam negeri. "Anak-anak muda bahkan anak-anak SD sekarang mulai mengerjakan PR menggunakan Internet," katanya. Apalagi, dengan semakin aktifnya Telkom terjun mengembangkan jaringan broadband hingga ke daerah-daerah. Hal ini membuka kesempatan buat masyarakat luas mengakses Internet secara lebih cepat dengan harga terjangkau harganya. "Kami percaya, suatu saat sama seperti handphone, yang awalnya berupa telepon mobil bisa meledak pangsa pasarnya karena semakin murah dan mudah dalam penggunaan," ujar Hendrik. Strategi yang dipilih untuk bisnisnya adalah mengembangkan bisnis online dan offline bersama-sama.

Optimisme Hendrik barangkali tak salah. Namun, kalangan pengelola e-commerce memang harus terus memperbaiki diri. Tugas berat mereka bukan semata memperbaiki dan menampilkan situs yang menarik, tapi juga meningkatkan kemampuan back office dalam memproses order yang masuk dan menangani kebutuhan pelanggan lainnya. Tentu saja, strategi promosi, termasuk public relations, pun penting dilakukan.

TOYOTA DAN DAIHATSU UMUMKAN KOLABORASI KEDUA DI INDONESIA

Jakarta (23/11) – PT Toyota-Astra Motor (TAM) dan PT Astra Daihatsu Motor (ADM) mengumumkan rencana Kolaborasi yang kedua antara Toyota dan Daihatsu. Sebagai hasil dari kolaborasi ini akan diperkenalkan sebuah konsep baru kendaraan SUV compact yang akan menggunakan dua brand, Toyota dan Daihatsu, yang akan diluncurkan dalam waktu dekat ini dengan nama Toyota RUSH dan Daihatsu TERIOS.

Sebelumnya, pada 2003, Toyota dan Daihatsu juga telah sukses meluncurkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia. Peluncuran kedua produk tersebut telah mendaptakan antusiasme yang tinggi dari masyarakat, dibuktikan dari tingkat penjualannya yang hingga akhir tahun 2006 diperkirakan mencapai lebih dari 200.000 unit.

Proyek kolaborasi kedua antara Toyota dan Daihatsu ini bertujuan untuk menjawab kebutuhan pasar akan kendaraan SUV compact di Indonesia. Toyota dan Daihatsu menyajikan model yang beragam sehingga diharapkan akan dapat memberikan pilihan yang lebih luas disesuaikan dengan gaya hidup masing-masing konsumen. Melalui produk baru ini, kedua ATPM juga menjanjikan kualitas produk yang unggul dan terpercaya, serta menjamin kepuasan pelanggan.

Sebagaimana Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia, kendaraan SUV compact ini akan diproduksi oleh PT. Astra Daihatsu Motor, dan dipasarkan melalui jaringan Toyota dan Daihatsu. TAM dan ADM optimis, bahwa kesuksesan Toyot Avanza-Daihatsu Xenia akan dialami juga oleh produk hasil kolaborasi kedua ini.

Kepuasan Pelanggan Manurun

Laiknya perusahaan yang memiliki pasar kompetitif, sekarang ini banyak perusahaan BUMN yang bisnisnya lebih mengarah pada public service berusaha untuk meningkatkatkan kualitas pelayanan mereka. Adanya fasilitas call center atau hotline service, layanan satu atap, handling complaint, kecepatan dalam melayani, dan sikap ramah adalah bentuk usaha mereka dalam rangka meningkatkan kualitas layanan pelanggan. Harapannya, tentu saja supaya pelanggan puas. Mereka sadar bahwa di tengah pasar yang semakin terbuka, memuaskan pelanggan merupakan salah satu kunci untuk memenangkan persaingan.

Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Tingkat kepuasan terhadap pelayanan juga merupakan faktor penting dalam mengembangkan suatu sistem layanan yang tanggap terhadap konsumen. Lalu, bagaimana tingkat kepuasan pelanggan terhadap layanan yang diberikan oleh beberapa perusahaan BUMN seperti Pos Indonesia, PLN, PDAM, Telkom, dan Kereta Api Indonesia? Frontier, perusahaan konsultan dan riset pemasaran, telah melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap layanan yang diberikan perusahaan-perusahaan BUMN tersebut. Survei yang melibatkan 10.500 responden di 6 kota besar ini menunjukkan kecenderungan menurun, walaupun tidak besar. Tingkat kepuasan ini diukur berdasarkan Top Two Boxes, yakni pelanggan yang menyatakan “puas” dan “sangat puas” terhadap layanan publik.

PLN, yang sering dikeluhkan masyarakat lantaran sering ”byar pet”, tahun ini mengalami sedikit penurunan. Hasil survei mengungkapkan, perusahaan negara ini memiliki nilai kepuasan sebesar 63,8%. Angka itu memang terlihat menurun bila dibandingkan dengan nilai kepuasan PLN tahun 2004 lalu, yang mencapai 68,5%. Meskipun PLN telah berusaha meningkatkan kualitas layanan melalui berbagai aktivitas, namun pemadaman listrik akibat berkurangnya pasokan daya bisa jadi yang membuat pelanggan masih mengeluh.

Hal yang sama juga terjadi pada PT Telkom yang menyediakan fasilitas layanan telepon. Pada survei tahun 2004 lalu, nilai kepuasan perusahaan go public tersebut mencapai 76,2%. Angka ini menunjukkan kepuasan pelanggan relatif tinggi. Namun untuk survei tahun ini nilai kepuasan PT Telkom turun menjadi 73,9%. Penurunan ini bisa saja terjadi karena situasi pasar yang sangat kompetitif. PT Telkom harus berhadapan dengan operator seluler yang banyak memberikan kemudahan dan kelebihan.

Begitu pun dengan PT Pos Indonesia. Meski sudah berusaha untuk meningkatkan kualitas layanan, tahun ini konsumen masih melihat perusahaan ini belum melakukan peningkatan yang signifikan. Hal ini tercermin dari nilai kepuasan PT Pos yang menurun. Dari 79,1% pada tahun 2004 menjadi 74,6% pada tahun ini. Penurunan ini bisa juga terjadi karena ketatnya persaingan di jasa pengiriman barang. Banyak perusahaan asing masuk ke Indonesia untuk ikut menggarap pasar kurir. Sementara perusahaan lokal yang bergerak di bidang ini juga muncul bagikan jamur. Beberapa di antaranya tampak agresif dalam pelayanannya untuk menggaet pelanggan. Hal ini yang menyebabkan ekspektasi pelanggan semakin tinggi. Meski demikian, dibandingkan layanan yang diberikan oleh BUMN lain, ternyata PT Pos Indonesia mampu melayani konsumen lebih baik.

Akibat murahnya harga tiket penerbangan telah menjadikan angkutan udara menjadi kompetitor utama bagi PT Kereta Api Indonesia (KAI). Sadar bahwa dari segi waktu dan gengsi perusahaan kalah bersaing dengan angkutan udara, PT KAI berusaha meningkatkan kualitas layanan. Antara lain dengan memperbaiki ketepatan waktu berangkat dan sampai tujuan, mempendek waktu perjalanan, serta memberikan kenyamanan dalam perjalanan. Hasilnya tidak sia-sia, meski belum mencapai angka 70%, penumpang merasa cukup puas dengan layanan yang diberikan. Bahkan dibandingkan tahun 2004 lalu, penumpang merasa lebih puas. Sebagaimana terlihat dari hasil survei yang menunjukkan nilai kepuasan pelanggan untuk PT KAI naik dari 64,8% menjadi 66,3%.

Layanan publik yang juga mengalami peningkatan indeks kepuasan adalah PDAM. Berdasarkan hasil survei, ternyata responden yang menyatakan puas dan sangat puas mencapai 69,3%. Angka ini bahkan mengalahkan PT KAI dan PLN. Dibandingkan tahun 2004 lalu, angka kepuasan tahun ini lebih besar, yang berarti ada peningkatan kepuasan pelanggan.

Anang Ghozali

Triwulan I 2006, Laba Google Naik 60%

Triwulan I 2006, Laba Google Naik 60%
Jumat, 21 April 2006
Oleh : Taufik Hidayat

Perusahaan search engine terkemuka, Google Inc, pada triwulan I tahun 2006 mencatat kenaikan laba yang snagat signifikan, 60%. Dengan pencapaian tersebut, Google mematahkan prediksi kenaikan keuntungan yang diungkapkan para analis pada awal tahun.

Pada periode tersebut, pendapatan bersih Google naik menjadi US2,3 juta, atau US,95 per saham, dari US9,2 juta, atau US,29, setahun sebelumnya. Pendapatan meningkat 79% jadi US$ 2,25 miliar.

Google menarik lebih banyak pengguna dengan produk barunya dan memikat para pemasang iklan di Eropa dan Inggris. Sekitar 60% pencarian di Internet pada Februari dilakukan melalui Google, atau naik 50% dari setahun sebelumnya.

Hasil itu menghapus kekhawatiran dari kinerja pada Triwulan IV ketika estimasi laba meleset untuk pertama kali sejak Google menjadi perusahaan publik pada 2004.

SURAT VISIT STUDY

Pekanbaru, 17 Desember 2006

Kepada Yth :

Bapak Ketua Program Pasca Sarjana

Magister Manajemen

Universitas Riau

Dengan hormat.

Sehubungan dengan akan diadakannya Visit Studi Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Riau pada tahun 2007 ,kami mahasiswa/mahasiswi angkatan IX yang belum mengikuti program Visit Study sebelumnya menyatakan setuju dengan usulan Ketua Pasca Sarjana Bpk. Amir Hasan agar Visit Study ke Jawa Barat yaitu ke Universitas Pajajaran dan kunjungan ke pabrik senjata Pindad.

Kami sangat mengharapkan kepada Bapak untuk mempertimbangkan biaya yang wajar dalam melaksanakan Visit Study tersebut mengingat kemampuan ekonomi mahasiswa/mahasiswi yang berbeda-beda.

Terlampir Daftara Mahasiswa/mahasiswa dan perincian Anggaran Biaya yang akan dikeluarkan dalam rangka Visit Studi ke Jawa Barat.

Demikianlah surat ini dan atas kerjasamanya diucapkan terima kasih.

Atas nama Mahasiswa/i

Rahmad Evan Purnawan

Lampiran 1.

Daftar Mahasiswa/mahasiswi Angkatan IX

Yang akan mengikuti Visit Study ke Jawa Barat tahun 2007

No.	Nama	NIM	Tanda Tangan
1	Rahmad Evan Purnawan	0610242067
2	Al Azhar A	0610242056
3	Al Azhar L	0610242049
4	Neneng Salmiah	0610242069
5	Fitri	0610242059
6	Harmayati	0610242050
7	Wardi	0610242052
8	Kurniawati Fitri	0610242062
9	Zulfikar	0610242066
10	Roni Iswandi	0610242058
11	Fachrurrozy	0610242057

DAFTAR RINCIAN ANGGARAN BIAYA

No	URAIAN	Hrg. Stn/Org	Keterangan
1	Biaya Pesawat Pkb – Jkt	Rp. 800.000,-	PP
2	Biaya Bus Jkt – Bdg	Rp. 200.000,-	PP
3	Biaya Makan 3 x 4 Hari	Rp. 180.000,-
4	Biaya Penginapan 4 Hari	Rp. 400.000,-	1 Kmr/2 Org
5	Biaya Transportasi di Bdg 4 Hari	Rp. 200.000,-
6	Biaya Lain-lain	Rp. 100.000,-
	TOTAL	Rp.1.880.000,-

MARKETING STRATEGY IN ACTION : TOYOTA

Toyota mempunyai kunci sukses, yaitu slogan yang disebut kaizen yang berarti perbaikan terus menerus, dimana pada saat perusahaan-perusahaan berusaha membuat terobosan yang dramatis, Toyota bertahan untuk membuat banyak hal kecil lebih baik dan lebih baik. Pertimbangkan Tercel, mobil terkecil yang dijual di Amerika, Toyota membuat Tarcel lebih cepat, mempunyai ruangan yang lebih luas dan lebih halus bunyinya dibandingkan pendahulunya – dengan berat yang lebih ringan, mempunyai daya tahan yang baik, dan menakjubkan, hal yang sama berharga $ 8000 untuk sedang standar empat pintu. Harga tersebut lebih murah $100 dari Saturn yang dikeluarkan oleh General Motor dan lebih murah $1.600 dari pesaing lainnya.

Salah satu konsultan menyebut strategi Toyota sebagai “ Kenaikan setiap Inci yang cepat “, melakukan beberapa langkah kecil dan segera anda diluar jarak kompetisi, dengan memperkenalkan enam kendaraan yang seluruhnya baru dalam 14 bulan. Toyota menangkap 43% pangsa pasar penjualan di Jepang. Model tahun 1990, terjual lebih dari sejuta mobil dan truk di Amerika dan hal itu mendorong Toyota ke posisi 4 di Amerika; dan menjadi perusahaan pembuat kendaraan No. 3 di seluruh dunia. Hal itu berarti melebihi $22 Milyar pendapatan tunai sehingga dapat membeli Ford dan Chrysler seharga $5 Milyar.

Sederhananya perusahaan ini berada dalam posisi puncak dalam Kualitas, Produksi dan Efisiensi. Dari pabrik-pabriknya menghasilkan berbagai jenis mobil, yang dibangun dengan ketelitian yang tidak sama. Toyota mengeluarkan sedan mewah dengan kualitas Mercedes Benz dengan menggunakan seperenam pekerja Mercedes. Perusahaan memulai produksi secara Just In Time dan terus mempertahankan keunggulannya dalam praktek. Hal itu mendekatkan hubungan dengan pemasok dan produk dengan spesifikasi teknis yang kuat untuk dibeli.

Toyota merupakan penggagas lingkaran kualitas, yang melibatkan pekerja-pekerja dalam diskusi untuk meningkatkan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menghindarkan apa yang disebut Tiga D yaitu : Dangerous (bahaya),Dirty (kotor) dan Demanding Aspect (Aspek beban) pekerjaan pabrik. Perusahaan menginvestasikan $770 Milyar untuk meningkatkan perumahan pekerja, menambahkan ruangan makan, dan membangun pusat rekreasi yang baru. Dalam jalur pemasangan, kualitas tidaklah berarti tidak adanya kerusakan tetapi seperti yang disebut slogan Toyota “Membangun yang paling baik dan memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan .” Itulah sebabnya setiap pekerja melayani pelanggan seperti layaknya pelanggan tersebut adalah pengawas kualitas pekerjaan mereka. Jika sebuah bagian tidak terpasang dengan benar ketika sampai di tangan pelanggan, maka dia tidak akan menerimanya.

System rekayasa Toyota dapat melakukan pekerjaan dari mengambil disain mobil baru dari konsep sampai ke ruang pamer dalam waktu kurang dari empat tahun dibandingkan dengan lima tahun yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Amerika Serikat dan tujuh tahun yang dilakukan oleh Mercedes. Hal ini memotong biaya, kecepatan dalam memperbaiki kesalahan, dan menjaga Toyota dalam tren pasar. Toyota meraih keuntungan dari kecepatan pekerjaan mereka sendiri. Toyota dapat memiliki keunggulan dalam rekayasa dan disain yang dikerjakan dengan lebih cepat karena salah satu manager memang menuntut demikian, “ kami lebih dekat kepada pelanggan dan mempunya konsep waktu yang lebih sedikit .” Sebuah produk baru ditentukan oleh seorang seorang kepala Teknik yang mempunyai tanggung jawab dan kewenangan yang lengkap terhadap produk mulai dari disain dan pengolahan melalui pemasaran serta mempunyai kontak langsung baik kepada dealer maupun kepada pelanggan.

Dalam sistem Manufaktur Toyota, suku cadang dan mobil-mobil tidak dibuat sampai datangnya permintaan dari dealer. Dalam penempatan permintaan, dealer pada dasarnya menyisakan sebuah porsi untuk kapasitas pabrik. Sistem ini sangat efektif dibandingkan dengan menunggu beberapa bulan untuk mendapatkan mobil baru, pelanggan bisa mendapatkan mobil yang dipesan untuk dibuat dalam waktu seminggu sampai 10 hari.

Toyota adalah pembuat mobil yang terbaik yang ada di dunia disebabkan kedekatannya dengan pelanggan. “ Kami telah belajar bahwa produksi massal secara universal tidaklah cukup.” Kata Kepala Pusat Desain Toyota di Tokyo. “ Pada abad ke 21, kamu harus mempersonalisasi sesuatu lebih baik untuk lebih merefleksikan keperluan individu.” Pemenangnya adalah siapa yang mentargetkan keperluan pelanggan yang sempit secara sukses untuk model tertentu.

Pertanyaan Diskusi dan Jawaban :

1. Dengan jalan apa Sistem Pengembangan Produk Baru Toyota dirancang untuk memberikan layanan kepada pelanggan ?

Sistem pengembangan produk baru Toyota dilakukan oleh seorang Kepala Teknik yang mempunyai tanggung jawab dan kewenangan yang lengkap mulai dari disain sampai pemasaran dan mempunyai kontak langsung dengan dealer maupun pelanggan.

2. Dengan jalan apa Sistem Manufaktur Toyota dirancang untuk memberikan layanan kepada pelanggan ?

3. Bagaimana Toyota melakukan personalisasi mobil-mobil dan truk-truknya untuk memenuhi kebutuhan individu pelanggan ?

Dalam kisaran harganya, bagaimana menurut pemikiranmu Toyota Tarcel mempersiapkan diri untuk berkompetisi ?